萨洛蒙一年暴涨35%！安踏的造牌公式会在彪马身上再次应验？

这一数字的分量，需要放在更微观的尺度下丈量：就在不久前的2024年，萨洛蒙仅鞋类单品销售额才刚刚突破10亿美元。

短短一年时间，在鞋类持续高增长的同时，服装、装备等其他品类的增量几乎相当于“再造了一个2024年的鞋类业务”。

在中国市场，这场狂飙尤为猛烈。
 

截至2025年底，萨洛蒙在大中华区的门店总数已达286家，较2024年的196家净增近100家。
 

更值得玩味的是其战略节奏：在门店数量扩张的同时，萨洛蒙正在酝酿一场更大的变革。

2026年1月，品牌迎来首位创意总监Heikki Salonen，这位曾在Diesel、MM6 Maison Margiela任职的时装背景设计师，释放出明确信号——服装品类将成为新的增长引擎。

未来，线下门店面积的50%将用以展陈完整的服装组合。对于已经迈过20亿美元门槛的萨洛蒙而言，这不仅是品类的自然延伸，更是从“爆款鞋履品牌”向“完整生活方式品牌”跃迁的关键一跃。
 

萨洛蒙的爆发并非平地起高楼，而是一场精心策划的“资产重组与价值放大”
 

如果以为萨洛蒙的爆发只是踩中Gorpcore风潮的偶然，那就低估了这场“狂飙”背后的战略纵深。

回望萨洛蒙八十余年的品牌历程，它更像一部资产不断沉淀、价值层层放大的“重组史”。

在专业层面，萨洛蒙拥有堪称丰厚的“技术遗产”。

1947年创立于法国阿尔卑斯山脚下的萨洛蒙，从滑雪装备起家。

1950年代，创始人Georges Salomon通过改进滑雪板固定器，发明了“Skade”前端固定器和“Le Lift”后端固定器，大幅降低了滑雪者的受伤风险，一举改变了滑雪行业。

1997年被阿迪达斯收购、2005年随亚玛芬体育转手后，品牌又在越野跑、山地户外领域持续深耕。

2006年推出的Speedcross越野鞋，以轻量化和强抓地力重新定义了越野跑装备。

这些在“前任”手中不断完善的专利技术和产品库，成为后来者可以直接调用的宝贵资产。
 

而在潮流层面，萨洛蒙的时尚基因也非空降而来。

早在2015年，萨洛蒙就通过与巴黎买手店The Broken Arm联名，将雪地训练鞋Snowcross改造为城市潮鞋，开启了Sportstyle（户外风尚）战略。

2016年正式启动的Sportstyle战略，核心正是将专业户外鞋款潮流化，主打“户外性能+都市穿搭”概念。

换句话说，当2019年安踏组团收购亚玛芬时，萨洛蒙手里握着的是一把已经码好的牌——有历史厚度、有技术专利、有潮流伏笔，只待那个能把牌打出王炸效果的操盘手。

困境中买入 + 安踏运营赋能 + 中国市场引爆 = 品牌价值放大与高增长

安踏的“造牌”方法论，早已被多次验证。
 

从2009年收购FILA中国区业务开始，安踏逐步形成了一套可复制的品牌运营公式：在困境中买入（有故事、有技术但经营不善）+ 安踏运营赋能（定位重塑 + 全盘直营）+ 中国市场引爆 = 品牌价值放大与高增长。
 

这套公式在FILA身上首次跑通。2009年安踏接手时，FILA中国年亏3000多万、门店仅50家。通过品牌重塑（从传统运动转向“高端运动时尚”）和全面直营（DTC）转型，FILA在2024年营收已达266.3亿元，成为集团第二增长曲线。
 

2016年成立的合资公司迪桑特（DESCENTE），则是专业赛道的教科书级案例。当时迪桑特中国年营收仅3.13亿元，是典型的“小透明”。安踏通过专业破圈（借势冬奥强化滑雪基因）和高端化延伸（打造高端运动生活方式），使其在2025年营收突破100亿元，提前一年完成目标。
 

始祖鸟（ARC'TERYX）的翻身仗更为人熟知。2019年被收购时，这个高端户外品牌深陷亏损。安踏的操盘手法堪称经典：定位升级为“运动奢侈品”，门店开在爱马仕旁边；全球范围推动DTC模式。2024年，始祖鸟单品牌营收突破20亿美元。

萨洛蒙的路径如出一辙。

安踏入主后，资金与耐心让品牌原有的潮流基因得以自然发酵；渠道的精准爆破则分两层展开：全球层面，执行“核心商圈/城市”策略，在巴黎、伦敦、上海、纽约等世界级都市的核心商圈开设高端门店，用地理位置为品牌贴金；中国层面，采取“做精+做广”策略，先扎根一、二线潮流引领者，再通过辐射效应向下渗透。而DTC（直面消费者）的杀手锏，让萨洛蒙得以严控折扣、维持高端形象，这种稀缺感和高溢价，正是其区别于大众品牌的根本所在。
 

继FILA、迪桑特、始祖鸟之后，萨洛蒙又狂飙，安踏能把这个模式复制到彪马不？

当安踏的“造牌”公式在FILA、迪桑特、始祖鸟、萨洛蒙身上接连应验，一个更具想象空间的问题浮出水面：这套方法论，能激活新收购的彪马（PUMA）吗？

从目前的牌面看，彪马的现状几乎是为安踏的公式量身定制。2025财年，彪马销售额同比下降约8.1%至72.96亿欧元，调整后EBIT为-1.66亿欧元，计入重组费用后亏损达3.57亿欧元。这是一家典型的“有故事、有技术但经营不善”的困境品牌——拥有78年历史，在足球、跑步、赛车等领域有深厚积淀，却因过度依赖批发渠道、DTC业务占比仅32.4%而陷入被动。

更关键的是，彪马大中华区营收占比仅7%，远低于同业平均水平。

有知情人士向媒体透露：“去年其实卖得一般，但有一说一，彪马的产品力还是不错的，就看安踏接手后，在中国市场能不能翻盘。”这正是安踏最擅长的战场——将“中国效率”注入全球品牌，把7%的份额做成巨大的增长空间。

安踏集团副总裁此前的表态也印证了这一判断：彪马在中国市场“潜力巨大”，而安踏“非常了解如何让彪马在中国更成功”。

然而，彪马的挑战也与前几个案例迥然不同。

首先，这是一次从“中国玩家”到“全球庄家”的跃迁。彪马是德国上市公司，在全球拥有庞大业务，安踏作为第一大股东需尊重其独立运营和治理架构，无法像改造FILA那样直接下场“手把手”改造，考验的是跨文化管理和全球协同能力。

其次，彪马在中国的问题不是“没人知道”，而是品牌认知老化，在耐克、阿迪达斯以及安踏、李宁的夹击下缺乏鲜明声音。如何在“专业运动”与“时尚潮流”的双线策略中找到精准定位，比打造一个新高端品牌更具挑战。

但安踏显然已下定决心。

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